Кадровый тюнинг для производства
Материалы выпуска
«Дуальное обучение обеспечит баланс спроса и предложения на рынке труда» Рынок Дмитрий Ендовицкий: «Работодатели должны включиться в подготовку кадров» Компетенция Сергей Колодяжный: «Мы работаем в тесном тандеме с производством» Компетенция Дело рук нанимающих Инструменты Все свои Инструменты Малый бизнес и вузы: сотрудничество через аутсорсинг Инструменты Кадровый тюнинг для производства Инструменты
Инструменты Черноземье,
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
Партнер статьи:

Кадровый тюнинг для производства

Как перейти от штучной подготовки кадров к системной

Кадровое агентство модернизации производства (КАМП) возникло на базе производственной площадки СОЛВЕР — первой в России компании инженерного консалтинга. Сегодня КАМП повышает уровень знаний операторов-наладчиков, механиков-электроников, технологов-программистов, технологов. Директор КАПМ Евгений Чаплинский рассказал корреспонденту РБК+ о псевдоконкуренции КАМПа с вузами, о кадровом тюнинге и производственной практике у «зеленого станка».

— Евгений Георгиевич, на каком этапе стало понятно, что система подготовки специалистов, проводимая в КАМП для внутренних нужд, переросла кэптивный статус и готова к выходу в свет?

— Действительно, изначально мы готовили специалистов для себя по программе внедрения, то есть для работы с конкретным оборудованием — станок или ПО. Но с 2005 года полученный в ходе такого обучения опыт и наработки начали аккумулироваться и пришло понимание того, что структуры, подобные нашей, могут выполнять роль катализатора в восстановлении утраченной системы Вуз — Выпускник — Предприятие и динамично адаптировать ее элементы друг к другу с целью достижения максимального КПД системы в целом.

В 2010 году мы получили статус самостоятельной компании и поняли, что готовы не просто обучать кадры для своих проектов, но и целенаправленно заниматься их подготовкой для других предприятий. Ведь, кроме внедренческого, возможен и другой подход — сначала подготовить специалистов, а потом переходить на техническое перевооружение. Мы трансформировали в учебный процесс наши компетенции и опыт использования передовых технологий в сфере машиностроения. Мы передаем нашим клиентам умные решения, проверенные на нашем производстве нашим собственным опытом. Формат сотрудничества, который мы предлагаем, гарантирует эффективное апробированное решение кадровой проблемы в машиностроении, способствует совместному росту и развитию предприятий, специалистов и вузов.

— Как в деталях выглядит ваша концепция обучения?

— Сразу подчеркну — мы не можем и не ставим себе задачей заменить высшие и средние учебные заведения технического звена. Наша цель — сделать кадровый тюнинг специалиста или студента, готового развиваться в своей профессии. В государственной программе подготовки специалистов есть ряд проблем: мощная теоретическая вузовская подготовка не закреплена практикой, договорные отношения между вузом и предприятием имеют белые пятна. Мы готовы восполнить пустоты в имеющемся процессе. Мы брали студентов выпускных курсов, которые проходили у нас дипломную 6-месячную практику по программе многоступенчатого наращивания компетенций от теории к практике всего технологического цикла: от чертежа, далее — по всему комплексу подготовки (инструмент, технология, программы), заканчивая собственноручно сделанной у станка деталью. И эту деталь они и приносили на дипломную защиту. Было очень интересно наблюдать, как оживлялись технологи, которых мы приглашали, и как рутинное, в общем-то, мероприятие превращалось в полноценную дискуссию специалистов. Потому что наши дипломники воспринимались именно так. Сделать самому «железку», про которую ты все знаешь, — выглядит очень убедительно. Все ребята из первого выпуска остались работать у нас, затем мы обкатали эту программу еще с тремя политехническими вузами — Воронежа, Курска и Орла. Мы сделали свои программы максимально индивидуальными и сознательно ограничили количество обучающихся, главным образом для того, чтобы эффективно «натаскивать» ребят в практике. Экономический эффект такого обучения заложен в сокращении срока подготовки специалиста, способного самостоятельно спроектировать, разработать технологию изготовления и изготовить деталь на современном оборудовании. Такой подход позволил минимизировать срок адаптации молодых специалистов на предприятии, приобрести выпускнику практические навыки еще до устройства на работу, воссоздать систему наставничества. А самое главное — грамотно и в короткие сроки «вписать» новые кадры в структуру современного предприятия.

— То есть опытным путем вы пришли к той самой системе дуального обучения, о которой последнее время так много говорят?

— Мы серьезно изучали опыт Германии, которая считается родоначальницей этой системы, и многое там позаимствовали. Это действительно наша тема, именно так мы и работаем, с той лишь разницей, что в Германии обязанность предприятия проводить своих сотрудников по этой схеме закреплена законодательно. У нас такой практики нет, так что пока, имея все наработки в этом обучении, нам приходится зачастую стучаться в закрытые двери — и вузов, и предприятий.

— В чем проблема со стороны предприятий?

— Как ни странно, но даже при нынешнем уровне кадрового дефицита предприятия все еще в недостаточной мере понимают, что в свои кадры надо вкладываться. Самый распространенный ответ на наше предложение — возьмем специалистов из вуза, они же их готовят. Да, готовят, но по программе, которая не предусматривает практику, нужную заводу. В результате студент, который на нее приходит, либо вовсе никому не нужен, либо проходит ее, как мы в шутку говорим, у зеленого станка. Такие станки, окрашенные в зеленый цвет, выпускали еще в прошлом веке. В лучшем случае за практикантом закрепят технолога или руководителя — а им бы свой объем работ сделать. Кто доверит новичку дорогостоящее оборудование? Вузов, которые оснащены нужной бизнесу производственной базой, единицы. Остальные в лучшем случае закупились компьютерными программами и делают какие-то виртуальные вещи. Объяснить заводам, зачем им нужно затрачиваться на студентов, — тяжело. Про рабочий персонал — уже проще, особенно если современное уже оборудование закуплено и простаивает, потому что работать на нем некому.

— Но предприятие может возразить: «Мы его научим, а через год он уволится, так какой в этом смысл?»

— Да, такое случается сплошь и рядом, потому что подготовка кадров не поддерживается мотивационными программами. Специалиста взяли, вложились в него — и остановились на этом. И он работает год, другой, а ни повышения зарплаты, ни повышения разряда, ни дальнейшего развития — ничего этого нет. И он действительно уходит — туда, где хотя бы повысят разряд. Программы кадрового развития нужно продумывать и внедрять, ведь есть разные механизмы роста — от повышения квалификации самого сотрудника до возможности работать на более сложном оборудовании. И это не такой уж сложный способ остановить рабочую миграцию.

— Зачастую даже желание предприятие упирается в такую вещь, как отсутствие бюджета развития.

— А давайте посчитаем, во что реально обходится бюджету предприятия работа молодого специалиста? Полтора-два года, пока он не научится, вы платите ему зарплату — это и есть ваши затраты. А за эти же деньги мы готовы его обучить, и уже на третий месяц работы он начнет приносить прибыль.

Горизонт планирования на наших предприятиях очень узкий. Когда станок уже стоит, планировать некогда — в авральном порядке нашли деньги и послали учиться. И вроде бы в точечно-ручном управлении проблема решена, но системы подготовки кадров как не было, так и нет. Поэтому сейчас одна из наших стратегических задач — поставить корпоративные программы обучения на поток, убедить руководство предприятий, что нужно выучить не одного, а наладить систему — от одного к другому, а затем — к следующему. Это будет выгодно всем — и предприятию, которое застрахует себя от миграции хороших специалистов, и сотрудникам, и нам. Но пока, повторюсь, система плановой подготовки кадров буксует, за редким исключением в виде некоторых заводов, создавших у себя учебные центры. И если рассматривать эту проблему в макроконтексте, то можно утверждать, что никакие инвестиции в машиностроение не дадут ожидаемого эффекта, пока не будет системно решен кадровый вопрос.

— Положим, резоны предприятий вполне понятны. А чего опасаются вузы? Что может мотивировать их сотрудничать с вами?

— Вузы почему-то видят в нас конкурента, хотя охотно идут нам навстречу, когда надо отправить студентов на практику. Мы и этим можем заниматься. Более того — мы готовы учить дуальному подходу к подготовке кадров и преподавателей, чтобы они масштабировали этот подход с вузовских кафедр. И у нас был такой опыт — мы организовали бесплатные курсы по САПРу, разослали приглашения и обучили тех, кто откликнулся. Хотя в Германии, например, возвращаясь к ее опыту, повышение квалификации или переквалификация инженерного состава идет за счет самого специалиста, но его мотивация при этом очень проста — отметка о прохождении переподготовки автоматически означает повышение оклада или штатной позиции.

— Каким вы видите оптимальный механизм взаимодействия вузов, обучающих центров и предприятий и в какой мере он должен регулироваться государством?

— Государство может усовершенствовать целевой набор студентов, проработав механизмы субфинансирования, при которых часть средств, направляемых предприятием вузу, перераспределяются на научно-практическую подготовку в учебных центрах, подобных нашему — а их уже несколько по России. Выгода всех сторон при таком подходе очевидна — растет заинтересованность в сотрудничестве с вузом со стороны предприятий, повышается его реноме среди студентов, специалисты получают востребованные рынком компетенции, позволяющие избежать затяжного старта в карьере, а предприятие — готовых сотрудников.

Немаловажный нюанс состоит в том, что такое сотрудничество позволяет вузам оперативно корректировать устаревшие обучающие подходы. Да, базовые теории и курсы никуда не денутся, но мы учим тому, за чем не всегда могут уследить в вузах — как изменилась реализация этих теорий, какие инструменты, способные ускорить процесс перехода от теории к конечному этапу практики, появились.

— Очевидно, что еще одно узкое место в этом процессе — престиж рабочих профессий, который годами падал вниз, при перепроизводстве «беловоротничковых» кадров.

— Поднять статус профессии можно разными способами, и зарплатами в том числе. Но и без финансовой составляющей на современных высокотехнологичных производствах есть многое, чтобы пробудить интерес к работе. Это давно уже не грязные, неуютные цеха, как, наверное, многим представляется. Это интеллектуальные машины, эстетика рабочего места, отсутствие тяжелого физического труда. И все это нужно доносить до будущих студентов. Тем более людей, которые хотят работать на производстве, много. У нас есть обращения даже от частных лиц, желающих обучаться. Правда, индивидуальное образование скорее всего будет очень дорогостоящим. Но мы готовы работать с центрами занятости, ведь по сути мы разделяем их миссию — конвертируем невостребованный опыт в новые, нужные рынку компетенции. Другое дело, что не всегда в таких центрах заточены на результат — зачастую важнее оказывается просто статистика. В общем, в системной подготовке молодых кадров мы пока видим целый клубок проблем, из которого мы тянем по ниточке, но когда-нибудь, я уверен, распутаем его до конца.

Справка РБК+

Компания СОЛВЕР, созданная в 1993 году, — первая в России компания инженерного консалтинга. Миссия СОЛВЕР — построение на машиностроительных предприятиях Умного производства. Компания добивается построения эффективного производства на основе внедрения систем автоматизированного управления ресурсами предприятия и жизненным циклом изделий; систем автоматизированной сквозной конструкторско-технологической подготовки производства и систем автоматизированного производства. Применяемая СОЛВЕР уникальная авторская методология «Трех проектов» (экспериментальный проект, проект внедрения, индустриальный проект) позволяет снизить производственные затраты, сократить сроки выпуска продукции и получить требуемое рынком качество.

В составе компании более 250 сертифицированных специалистов с многолетним опытом работы в области машиностроительного производства. В структуру компании входят Проектный центр в Воронеже, Центр продвижения проектов в Москве, региональные представительства в Нижнем Новгороде и Астане (Республика Казахстан). На сегодня СОЛВЕР реализовано 760 промышленных проектов на 350 предприятиях заказчиков, поставлено и введено в действие 870 автоматизированных рабочих мест конструкторов и технологов, 1230 единиц оборудования.

КАМП (кадровое агентство модернизации производства) создано в 2005 году на производственной площадке ООО «Производствееные решения», являющейся дочерней компании СОЛВЕР. Основными направлениями деятельности являются стажировка и преддипломная практика студентов профильных технических вузов, повышение квалификации сотрудников конструкторско-технологических и производственных подразделений предприятий, а также изготовление деталей и оснастки по схеме аутсорсинга и субконтрактинга. К специальным направлениям подготовки можно отнести основы инженерного консалтинга, основы цифрового производства из композитных и полимерных материалов, сварка перемешиванием, работа на промышленных установках быстрого прототипирования. Производственная база КАМПа включает в себя восемь единиц металлообрабатывающего оборудования, установку для быстрого изготовления моделей-прототипов.

Всего в КАМП СОЛВЕР прошли подготовку более 1000 специалистов.